项目管理知识——项目干系人管理

引言

毛主席说过：“要把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的人搞得少少的。”干革命如此，做项目也是同样！作为项目经理，需要通过积极的干系人管理，尽可能把反对的力量变成支持的力量，同时发掘和调动中间力量。这样一来，项目才会越做越省力。

但是实际在项目管理的过程中，这点干系人经常被忽视，尤其是很多IT项目，负责项目的项目经理往往是做技术出身的，不善于沟通，下面我们就来谈一下项目管理过程中应该如何管理项目的干系人。在分析区块链项目的时候，灰狼最注重对于项目团队的分析，而这个干系人管理的部分内容也可以借鉴到项目团队分析中，尤其是关键的成员。

管理干系人经常碰到的困惑与策略

l 不知道有哪些干系人

l 跟干系人地位不平等，干系人又比较强势，不知道该怎么沟通

l 方案改来改去，干系人一直不通过

l 客户/领导内部意见不统一，无人做决定

要解决这些困惑，可以应用的两个基本理念

理念1：角色不同、人格是平等的——你是专家，专业领域你最懂（利用你的专业知识正确的引导客户）

理念2：管好项目干系人关键是了解对方在意什么，想要什么（即学会换位思考）——每个人都活在自己的世界里的

干系人管理的基本步骤

1.识别哪些是干系人

结合项目实际情况，运用前后上下左右分析法来识别项目的干系人。

前：项目的前端面向用户，包括政府部门、客户等

后：项目的后端配合，包括分包商、供应商等

上：你的上级，包括项目发起人、投资人、直属领导等

下：你的下级，包括技术负责人、团队成员等

左：关注和支持项目的，包括支持部门、外界媒体等

右：反对与项目有竞争关系的人，包括竞争对手

2.识别真正关键的人

运用权力/利益方格图识别关键干系人，并针对性的开展沟通策略。

方格B（权力、利益都高的）：典型代表项目的发起人、客户、主管领导等。此类干系人是项目经理需要重点管理的，对于此类干系人应该采用重点管理、及时汇报、正确支持的方式。

方格A（权力高、利益低的）：典型代表相关职能经理，掌握着用人资源，对于此类人采取的的策略是化解敌意、令其满意、至少不得罪和争取支持。

方格D（利益高、权利低）：典型代表项目组成员、竞争对手等，是与项目结果直接相关、但对决策影响不大的一类人。此类干系人中对于支持项目的干系人要采用随时通报项目进度，以获取支持；对于反对项目的干系人需要采取尽量保密，以降低干扰。

方格C（利益低、权力低）:典型代表外围支持人员，如将部分设计工作、开发工作等进行外包的人员。对于此类干系人采用在不影响项目的前提下，你可以花最小的力气对他们进行监督，如周汇报、里程碑汇报等。

3.分析他们在意什么

识别对方的结构属性，了解他们在意那些、顾虑那些。

l 角色

l 背景

l 可能的顾虑

l 如何合理引导

例如某公司要对现有的一个信息化管理系统如（ERP系统）进行优化升级，通过识别，客户的主要干系人包括项目发起人、项目甲方项目经理、项目业务部门负责人、业务部门用户等。

项目发起人：关注项目能否顺利实施，能否保时、保质、保量实现。

甲方项目经理：项目能否得到业务部门的认可，项目采用的关键技术的先进性，与其他系统的集成是否充分考虑。

业务部门对接人：项目能否真正解决业务存在的问题。

业务使用用户：项目的实施对原来工作方式的影响，包括操作流程、工作习惯等。

4.建立干系人管理计划，争取支持

根据各类干系人的角色、关注的重点、顾虑的内容，制定应对方法，建立干系人管理计划。

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编译者/作者：灰狼

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