学知识拿5000key红包｜｜号称是加密支付里程碑的Flexa，在DeFi中的地位如何？

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西站秀场

今天区块链秀主题:

号称是加密支付里程碑的Flexa，在DeFi中的地位如何？

今天介绍一下DeFi中的支付项目，Flexa是DeFi支付项目的龙头。2019 年Flexa Network 的推出，被称为是在密支付和商户普及方面的一个里程碑事件。

那Flexa上半年具体表现和未来趋势如何，下面我从DeFi细分市场情况、项目情况、代币情况三个方面介绍一下Flexa。

一、DeFi市场情况：

根据今天DeFi Pulse 数据显示，支付类DeFi项目总锁仓价值达0.57 亿美元，Flexa以0.48亿美元的锁仓量依然占据着头名位置，占比高达83.96%，说明在支付细分市场领域，市场只看好龙头项目，但Flexa的体量也并不大。

支付品类中，Flexa平台以 0.48亿美元锁仓量，排名第一，之后是lightning、xDai、Connext。目前DeFi支付项目比较少，只有4个。

二、Flexa项目情况：

Flexa是用于数字资产的即时防欺诈支付网络。使用支持Flexa的钱包应用程序，任何人都可以在美国和加拿大的跨国品牌中即时，私下，零费用地花费各种加密货币，ERC20代币，稳定币和奖励积分。

在商店或在线使用Flexa付款不到一秒钟。而且由于Flexa从根本上由分散的基础架构组成，因此其网络比传统的付款工具（如信用卡/借记卡和礼品卡）更快，更安全，更安全。Flexain网络的核心是Flexacoin抵押代币（FXC），该代币可实时保护所有Flexa付款，并允许基础数字资产交易最终确认并按链结算。使用Flexa Capacity智能合约，任何人都可以向他们认为值得信赖和有用的支持Flexa的钱包提供FXC抵押品，作为回报，他们以Flexa向商家收取的少量手续费的形式获得网络奖励。

Flexa付款目前可在iOS和Android上使用，到2020年底将用于数十个数字钱包。由于支持超过二十种不同的数字货币，Flexa声称是最简单，最简单和最安全的数字化消费方式今天的资产。

到目前为止，Flexa的合作伙伴关系已经扩展到了 3 万多家商户和主要零售商，比如 Barnes＆Noble、Bed Bath＆Beyond、Nordstrom 和 Whole Foods。通过分销合作伙伴（distribution partnerships），我们预计 Flexa Network 能够在 2020 年捕获更多终端用户。

要在Flexa网络上的任何商户位置立即使用数字资产，请下载兼容的钱包应用。或者，要开始提供FXC抵押品并获得网络奖励，请将你的钱包连接到Flexa Capacity dApp：app.flexa.network。

三、Flexa的代币FXC：

Flexa的代币是FXC，一共发行了1000亿枚，流通量为280亿枚。

FXC当前价格是0.02元，今天下跌了23%。

FXC从年初的0.01元，到目前是涨了两倍多，和COMP、LINK等大涨的DeFi代币相比，表现一般，从价格走势看，属于冲高回落状态。

看一下Flexa代币FXC的统计数据，280亿的流通量和5.8亿的总市值，历史最高价是2019年的0.06元，如果按照DeFi项目都创新高的规律，这个支付类项目是不是有3倍的空间呢？只有市场能给我们答案，建议大家关注一下，毕竟是细分领域的龙头股份。

今天评论秀主题，请大家上墙！！！

【1】：你认为FXC会有3倍的上涨空间吗？

西站课堂

今天的西站课堂教你学习区块链项目管理的知识，请你忍上3分钟，一会就下课。

6.6 控制进度

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展。图6-22?描述本过程的输入、工具与技术和输出，图 6-23 是本过程的数据流程图。

如果采用敏捷方法，控制进度要关注如下内容：

1、 通过比较上一个时间周期中已交付并验收的工作总量与已完成的工作估算值，来判断项目进度的当前状态；

2、实施回顾性审查（定期审查，记录经验教训），以便纠正与改进过程（如果需要的话）；

3、对剩余工作计划（未完项）重新进行优先级排序；

4、确定每次迭代时间（约定的工作周期持续时间，通常是两周或一个月）内可交付成果的生成、核实和验收的速度；

5、确定项目进度已经发生变更；

6、在变更实际发生时对其进行管理。

将工作外包时，定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进行的一种途径，有助于确保进度受控。同时，应执行进度状态评审和巡检，确保承包商报告准确且完整。

6.6.1 控制进度：输入

6.6.1.1 项目管理计划

见 4.2.3.1节。项目管理计划组件包括（但不限于）：

1、进度管理计划。见?6.1.3.1?节。进度管理计划描述了进度的更新频率、进度储备的使用方式，以及进度的控制方式。

2、进度基准。见 6.5.3.1 节。把进度基准与实际结果相比，以判断是否需要进行变更或采取纠正 或预防措施。

3、范围基准。见 5.4.3.1 节。在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

4、绩效测量基准。见 4.2.3.1 节。使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更、采取纠正措施或预防措施。

6.6.1.2 项目文件

作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

1、经验教训登记册。见?4.4.3.1?节。在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进进度控制。

2、项目日历。见 6.5.3.4 节。在一个进度模型中，可能需要不止一个项目日历来预测项目进度，因为有些活动需要不同的工作时段。

3、项目进度计划。见 6.5.3.2 节。项目进度计划是最新版本的项目进度计划，其中图示了截至指定日期的更新情况、已完活动和已开始活动。

4、资源日历。见 9.2.1.2 节。资源日历显示了团队和物质资源的可用性。

5、进度数据。见 6.5.3.3 节。在控制进度过程中需要对进度数据进行审查和更新。

6.6.1.3 工作绩效数据

见 4.3.3.2 节。工作绩效数据包含关于项目状态的数据，例如哪些活动已经开始，它们的进展如何（如实际持续时间、剩余持续时间和实际完成百分比），哪些活动已经完成。

6.6.1.4 组织过程资产

能够影响控制进度过程的组织过程资产包括（但不限于）：

1、现有与进度控制有关的正式和非正式的政策、程序和指南；

2、进度控制工具；

3、可用的监督和报告方法

绩效审查。绩效审查是指根据进度基准，测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日 期、已完成百分比，以及当前工作的剩余持续时间。

1、趋势分析。见 4.5.2.2 节。趋势分析检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。图形分析技术有助于理解截至目前的绩效，并与未来的绩效目标（表示为完工日期）进行对比。

2、偏差分析。偏差分析关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。它包括确定偏离进度基准（见6.5.3.1 节）的原因与程度，评估这些偏差对未来工作的影响，以及确定是否需要采取纠正或预防措施。例如，非关键路径上的某个活动发生较长时间的延误，可能不会对整体项目进度产生影响；而某个关键或次关键活动的稍许延误，却可能需要立即采取行动。

3、假设情景分析。见 6.5.2.4 节。假设情景分析基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

6.6.2.2 关键路径法

见 6.5.2.2 节。检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

6.6.2.3 项目管理信息系统 (PMIS)

见?4.3.2.2?节。项目管理信息系统包括进度计划软件。用这种软件对照计划日期跟踪实际日期，对照进度基准报告偏差和进展，以及预测项目进度模型变更的影响。

6.6.2.4 资源优化

见 6.5.2.3 节。资源优化技术是在同时考虑资源可用性和项目时间的情况下，对活动和活动所需资源进行的进度规划。

6.6.2.5 提前量和滞后量

在网络分析中调整提前量与滞后量，设法使进度滞后的项目活动赶上计划。例如，在新办公大楼建设项目中，通过增加活动之间的提前量，把绿化施工调整到大楼外墙装饰完工之前开始；或者，在大型技术文件编写项目中，通过消除或减少滞后量，把草稿编辑工作调整到草稿编写完成之后立即开始。

6.6.2.6 进度压缩

采用进度压缩技术（见 6.5.2.6 节）使进度落后的项目活动赶上计划，可以对剩余工作使用快速跟 进或赶工方法。

6.6.3 控制进度：输出

6.6.3.1 工作绩效信息

见 4.5.1.3节。工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。可以在工作包层级和控制账户层级，计算开始和完成日期的偏差以及持续时间的偏差。对于使用挣值分析的项目，进步偏差 (SV) 和进度绩效指数(SPI) 将记录在工作绩效报告中（见 4.5.3.1 节）。

6.6.3.2 进度预测

进度更新即进度预测，指根据已有的信息和知识，对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，应该基于工作绩效信息，更新和重新发布预测。这些信息基于项目的过去绩效，并取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。

6.6.3.3 变更请求

见 4.3.3.4 节。通过分析进度偏差，审查进展报告、绩效测量结果和项目范围或进度调整情况，可能会对进度基准、范围基准和/或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求。应该通过实施整体变 更控制过程（见4.6 节）对变更请求进行审查和处理。预防措施可包括推荐的变更，以消除或降低不利进度偏差的发生概率。

6.6.3.4 项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。可能需要变更请求的项目管理计划组成部分包括（但不限于）：

1、进度管理计划。见 6.1.3.1 节。可能需要更新进度管理计划，以反映进度管理方法的变更。

2、进度基准。见?6.5.3.1?节。在项目范围、活动资源或活动持续时间估算等方面的变更获得批准后，可能需要对进度基准做相应变更。另外，因进度压缩技术或绩效问题造成变更时，也可能需要更新进度基准。

3、成本基准。见 7.3.3.1 节。在针对范围、资源或成本估算的变更获得批准后，需要对成本基准做出相应的变更。

4、绩效测量基准。

见?4.2.3.1?节。在范围、进度绩效或成本估算的变更获得批准后，需要对绩效测量基准做出相应的变更。有时绩效偏差太过严重，需要提出变更请求来修订绩效测量基准，以便为绩效测量提供现实可行的依据。

6.6.3.5 项目文件更新

可在本过程更新的项目文件包括（但不限于）：

1、假设日志。见 4.1.3.2 节。进度绩效可能表明需要修改关于活动排序、持续时间和生产效率的假 设条件。

2、估算依据。见 6.4.3.2 节。进度绩效可能表明需要修改持续时间的估算方式。

3、经验教训登记册。见 4.4.3.1 节。更新经验教训登记册，以记录维护进度的有效技术，以及造成偏差的原因和用于应对进度偏差的纠正措施。

4、项目进度计划。把更新后的进度数据代入进度模型，生成更新后的项目进度计划（见 6.5.3.2 节），以反映进度变更并有效管理项目。

5、资源日历。见 9.2.1.2 节。更新资源日历，以反映因资源优化、进度压缩，以及纠正或预防措施而导致的资源日历变更。

6、风险登记册。见 11.2.3.1 节。采用进度压缩技术可能导致风险，也就可能需要更新风险登记册及其中的风险应对计划。

7、进度数据。见 6.5.3.3 节。可能需要重新绘制项目进度网络图，以反映经批准的剩余持续时间和经批准的进度计划修改。有时，项目进度延误非常严重，以至于必须重新预测开始与完成日期，编制新的目标进度计划，才能为指导工作、测量绩效和度量进展提供现实的数据。

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编译者/作者：EOS西站社区

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