以太坊改进提案及升级流程改进提议

以太坊改进提案及升级流程改进提议

编者按：本文来自以太坊爱好者（ID：ethfans），作者：Tim Beiko，翻译 & 校对: Peter Chen & 阿剑，Odaily星球日报经授权转载。

这篇文章是 Danno Ferrin 和我在 DevconV （第六届以太坊开发者大会）上的谈话的粗略记录。文章中讨论了社区在过去一年中提出的一些 EIP 流程改进建议，并且将其纳入到一个统一的框架中用来指导我们如何让以太坊更顺利地升级。我们把它称之为 “火车站模型”。

摘要

我们根据过去一年来社区提出的几点建议，提出了一种协调以太坊网络升级的新方法。具体来说，我们认为：

升级应每年进行两次，以向社区提供明确的可预期性；

升级应该只包含准备好发布的以太坊改进提案（EIP），任何仍在讨论中的改进内容都应该放到下一个升级，而不应延迟当前的升级；

以太坊改进提案应由工作组以独立的方式制定，并且只有在完成后才应考虑纳入升级；

以太坊改进提案和工作组应该有一个拥护者或者代表，用来联络社区，解答社区对相关 EIP 的疑问。

如果你想更深入地讨论这个提案，请前往 EthMagicians 论坛的这个帖子????????♂?。

以太坊改进提案及升级流程改进提议让我们先简单谈谈以太坊的升级历史。最初的几次网络升级，包括前沿，家园，拜占庭和君士坦丁堡，有点像 1950 年代的家庭度假，爸爸妈妈会把车子行李打理好，我们会跳上后座，或许还会带上我们最喜欢的玩具，总之他们会把我们安全地送到目的地。

这是一个过去升级的简单类比，但是对于这些升级，核心开发人员编写了大部分的以太坊改进提案，而以太坊社区足够小，以至于他们可以有组织地，有计划地与社区沟通，使得分叉和升级顺利进行。

以太坊改进提案及升级流程改进提议…. 但也有他们忙不过来的时候！少数那么几次，我们不得不赶着去救火。在那些场合，我们基本上是全民皆兵。无论是上海举办 Devcon 2 期间发生的网络攻击事件，The DAO 导致的以太坊分叉事件，还是君士坦丁堡升级前最后一刻发现的弱点，社区总是能团结一致修复 bug，解决问题同时让用户将他们的节点及时升级。

以太坊改进提案及升级流程改进提议

-一条以太坊色的瀑布-

直到现在的伊斯坦布尔升级。在开始计划升级的时候，我们已经很好地掌握了我们的工作流程，并决定更彻底地计划升级的流程。我们为升级过程的每一个阶段都设定了一个时间节点，从以太坊改进提案提出到最后主网升级都做了详细规划。在我们有所察觉之前，我们一直都处在一种以太坊瀑布模型中！

正如我们所知，瀑布模型不适用于软件开发。但是，我们还是将它用于伊斯坦布尔升级过程。我们原计划在一月份开始，花几个月的时间审议以太坊改进提案，并将 5 月中旬设定为以太坊改进提案最后的接受期限，然后花两个月完成新客户端的部署，估计结束要到 7 月中旬。做完以上所有的这些，预计 8 月中旬可以完成测试网升级，10 月中旬完成主网升级，也就是说在以太坊开发者大会两周前完成。

然而，这些计划好的时间节点有多少真正按时完成呢？只有一个，就是刚开始的时候。

以太坊改进提案及升级流程改进提议很多事情在执行的过程中出现了差错。其中一个更重要的原因是，自从上次升级以来，以太坊社区已经有了很大的发展，到了开始审查伊斯坦布尔升级提案的时候，核心开发人员不得不将 30 多个以太坊改进提案打包在一起阅读，而不是只有少数几个提案需要评议！

这大大拖慢了整个流程。数量多还只是一方面，重点是它们处于完全不同的开发阶段（有些以太坊改进提案还没有合并到代码库中，而另一些以太坊改进提案已经在测试网上运行），还有一些相互依赖或相互竞争的以太坊改进提案。

以太坊改进提案及升级流程改进提议

-因为要在幻灯片中使用特定的字体，所以我们没法用一页把所有的伊斯坦布尔 EIP 列出来……-

当我们得到以太坊伊斯坦布尔最终改进提案列表时，已经是夏天的中期了，按照本来的计划，这时候我们应该要把客户端实现做完了。当这种情况发生时，很多人意识到这个开发过程远远不及预期，关于我们如何使伊斯坦布尔之后的柏林升级运行得更加顺畅，已经有人提出了很多建议。我们现在将讨论一些其中的建议，然后将它们合并到我们所称的 “火车站模型” 中。

以太坊改进提案及升级流程改进提议

-“柏林” 会天气晴好、风景明媚-

以太坊1.X 会尝试改变 EIP 开发流程

在伊斯坦布尔升级期间，第一个尝试解决开发流程问题的人是 Alexey Akhunov。他写了一篇博文（编者注：中译本见文末超链接），描述了我们可以如何通过组建工作组、使用 ReTestEth 来增加为以太坊协议改进作贡献的成员数量，同时减轻现有核心开发者的负担。在 “pre-1.x” 的改进流程中，提交的以太坊改进提案将主要由 Geth，Parity 和 Aleth 的客户端开发人员实现，在这种情况下，以太坊改进提案将由这些团队协同改进。一旦客户就以太坊改进提案的最终规范达成一致，就可以生成参考测试。Aleth 是唯一可以生成测试的客户端，因此为了生成这些测试，所有以太坊改进提案都要在 Aleth 中得到实现。EF 的测试团队随后将运行这些测试，并编写所有客户端都要运行的一致性测试。

以太坊改进提案及升级流程改进提议

-幻灯片上的图片取自 Alexey 的原帖-

这个过程有几个瓶颈：主要的客户端实现团队，Aleth 生成引用测试，EF 的测试团队所编写的一致性测试。为了提升工作的效率，Alexey 提出了设立工作组的想法。这些工作组将由有共同改善以太坊愿望的一部分人组成。他们可以从以太坊改进提案的早期阶段着手，帮助完善它，使其或多或少接近或者达到最终的版本。这样，客户端开发人员将看到成熟的以太坊改进提案，至少可能有一个初步的实现，大多数相关的开放式问题也已经得到了解答。

除此之外，由 EF 测试团队开发的新测试工具 retesth 将使工作组能够为任一客户端（目前是 Geth、Aleth 和 Hyperledger Besu）生成所需的 EIP 参考测试。因此，这一工作组框架不仅会使以太坊改进提案的完善过程更加去中心化，也会减少测试方面的瓶颈和压力。

eEIP 拥护者

在伊斯坦布尔升级的准备过程中，所有核心开发者开电话会议的时候，没有人谈论特定的以太坊改进提案是常见的现象，这不仅减缓了以太坊改进提案的发展进度，而且，在需要讨论一些相互依赖或相互竞争提案的时候，会明显降低整个升级过程的进度。

解决这个问题的一个简单方法由 Alex Beregszaszi 在以太坊 1.x 柏林会议上提出，即要求在以太坊改进提案讨论中要选举出一个拥护者。

以太坊改进提案及升级流程改进提议

-感谢 MP 和 Boris 协助举办了讨论这些事项的研讨会-

拥护者的作用是让其成为一个与以太坊改进提案相关的联络节点，他们作为以太坊改进提案的讨论协调员，负责确保升级过程顺利向前推进并确定合适的人参与到了合理的讨论中。他们并不负责所有的工作也不必然要自己去做实现，但他们应该是以太坊改进提案执行过程中的关键人物，并致力于在社区内与成员充分沟通升级的过程。

以 EIP 为中心的分叉

另一个想法，最近由 EF 团队的 Martin Holst Swende 提出，是调整以太坊网络升级过程，使其更加以 EIP 为中心。与其以升级为中心、努力确保所有以太坊改进提案在升级的各个阶段都步调一致，不如集中精力让各 EIP 成熟，并且仅为成熟、可发布的 EIP 计划升级。

如果有人想让以太坊改进提案从草稿阶段直至成功在主网激活，下面是他们在这个框架下的实现方式（引用了最初的提议，为了可读性做了一些小的修改）：

步骤 1：得到 ACD 的肯定

假定以太坊改进提案存在（步骤 0），ALCORIEDEV （论坛）将初步决定以太坊改进提案是否 “初步接受”。“初步接受”（ 或 “肯定” ）是指主要客户端和生态系统利益相关者对该以太坊改进提案持有积极的态度，愿意接受（精心编写）的 PR 以将 EIP 整合到代码库中并开始测试……但这一阶段不会指定激活的实际区块高度。

这种 “初步接受” 的状态对于像 EF、ConsenSys 甚至 MolochDAO 这样的资助协议升级的组织来说也是一种有用的信号机制。资金资助可以分为几个阶段（即 “初步接受” 之前和之后），以确保大多数资金都花在了促进主网上线的计划上。

步骤 2：执行

一旦 ACD 给出了明确的方向，开发人员和其他以太坊改进提案作者就可以着手实现，并针对客户端发布更新。

如果实现的功能被合并到主要的客户端中，这个里程碑就完成了。

步骤 3：测试案例

由于该特性现在可以在客户端中 “激活”，因此现在可以为该特性生成跨客户端测试，测试案例应该包含 happy-path 测试和 quirk/edgecase 测试，此步骤应交给不仅对该 EIP 有深入了解还对 EVM （以太坊虚拟机）有了解的人一起执行，以求最大限度的降低出错的可能性。

到了这个阶段，还应进行安全审查，审查项目应以 “安全考虑” 的名义反馈至以太坊改进提案，审查的重点还应放在寻找边缘问题和容易被忽略的问题。这一阶段的完成以测试团队的认可为标志。

步骤 4：ACD 最终接受

此时，ACD 可以再次讨论和评估以太坊改进提案的实现、副作用和测试案例等。如果一切正常，ACD 可以直接决定何时激活以太坊改进提案。

“那么，让我们在一个月后在测试网上激活这个以太坊改进提案（在区块 X 高度上），两个月后在主网上激活这个以太坊改进提案（在区块高度 Y 上）。” 所有的客户端都将在下一个版本中包含升级的内容，从现在起一周内，还可以从实际出发，通过命令行标志推迟以太坊改进提案。

如果多个以太坊改进提案同时到达步骤 4，ACD 可以决定同时推出两个或三个以太坊改进提案，除非有人担心以太坊改进提案可能有内部之间的 依赖/耦合（这可能会导致不必要的测试干扰）。

为了直观地表示这个新过程，James Hancock 绘制了一个图形，显示了一个以太坊改进提案将如何通过上面提到的每个阶段直至在主网激活。

以太坊改进提案及升级流程改进提议

-谢谢 James Hancock 画的这么直观清楚的图片！-

使用这个框架将允许每个以太坊改进提案按自己的步调推动，因此可以减少升级过程中争论时间和讨论的范围，同时还能减少测试团队的压力，因为这个流程相较原来更可预测，测试团队就不用在截止日前手忙脚乱地集中测试了。

1872 号以太坊改进提案

另外一个平滑以太坊网络升级过程的建议是 1872 号提案，是由 Danno Ferrin 提出。随着越来越多的公司依赖以太坊作为其基础设施的核心部分，我们应该致力于使网络升级更具可预见性。

这一提案建议以太坊采用默认的网络升级时间表，类似于微软固定周二发布补丁的做法。这样，运行以太坊节点的人就知道他们大概率该在什么时候监视潜在的升级。简而言之，这一提案建议我们这样做：

让主网升级默认发生在一个月的第三个星期三，最好是在 1 月、4 月、7 月或 10 月，以避开大多数主要的美国和欧洲假日。

如果升级不能如期推出，就推迟到下一个月的第三个星期三（如君士坦丁堡升级期间发生的情况）

目标是从现在开始，让主网每 6 个月升级一次

无论何时何地只要发生问题，即刻解决

以太坊改进提案及升级流程改进提议这一 EIP 不会限制我们在意外情况发生时的处理能力，只是比较强调默认的周期性，比如 6 个月一次的固定升级，以减少市场对升级不确定性的担忧，同时减少核心开发者在升级过程中的沟通时间。

它还为我们当前的方法和 “一个以太坊改进提案，一次升级” 方法（即以 EIP 为中心的分叉方法）之间提供了 “中间地带”。

火车站模型

结合上述建议的各个部分，我们得出了一个更接近火车站运营方式的流程，而不是我们目前的 “更接近机场运营方式” 的流程。

当前，我们的升级类似于购买机票的工作方式：日期和时间是固定的，不管怎样，我们都会尽量让每个人都上飞机，哪怕会因为帮他们托运行李而延误。

我们相信，如果转向这样一种模式：人们手拿行李出现在火车站，准备出发，然后乘下一班有座的火车离开，这将有助于使网络升级比现在更加顺畅。

具体来说，火车站模型主要有四个部分。

首先，各以太坊改进提案应该独立进行。工作组可以推动提案向前推进，并且只有当一个以太坊改进提案处于准备好投入使用的状态时，我们才会给它安排网络升级。

第二，以太坊改进提案和工作组需要拥护者。这些拥护者应作为以太坊改进提案的代表和默认联络点。他们负责将提案在 AllCoreDevs 或者其他论坛与社区沟通，他们可以是也可以不是 EIP 的实际实现者。

第三，完成了什么就发布什么。当网络要升级的时候，把所有已经准备好发布的 EIP 都放到升级中。任何仍在讨论中的提案都不会安排升级。类似地，如果提案在最后一分钟出现问题，我们也会将其转移到下一次升级，而不是推迟整个升级。

第四个也是最后一个，升级每年进行两次。通过设定每 6 个月的升级目标，我们可以减少在以太坊改进提案上工作的团队的不确定性和延宕性。这样，如果某次特定的升级中没有包含某些内容，那么这些内容在几个月后的下一次升级就会出现。虽然升级日期是提前选择的，但测试网的特定升级区块是在主网升级日期之前 8-10 周确定的，而主网特定升级区块是在升级日期之前 4-6 周确定的。

以太坊改进提案及升级流程改进提议.……就在这里！我们希望这种方法能够为以太坊提供更高效、更可预测和更快速的网络升级。

特别感谢 Alexey Akhunov、Alex Beregssaszi、María Paula Fernández、Boris Mann、Martin Holst Swende、James Hancock 和其他所有对改进以太坊升级方式提出建议的人。

传奇风险投资家本·霍洛维茨谈企业文化的盲点和区块链的未来

硅谷知名风投 Andreessen Horowitz (a16z) 联合创始人本·霍洛维茨分享了企业对文化的误解、比特币为何是最令他兴奋的投资之一，以及，他为什么看好区块链。

采访：Sara Silverstein 与 Jacqui Frank原文发表在美国商业新闻网站 Business Insider，本文有所节选

本·霍洛维茨（Ben Horowitz），风险投资公司 Andreessen Horowitz 创始合伙人

本·霍洛维茨是风险投资公司 Andreessen Horowitz 联合创始人，他认为，许多企业对文化存在误解，企业文化其实与是否允许带宠物进办公区、企业提供什么样的小吃无关。企业文化是指在公司内部人们如何做出决策、如何回复邮件，以及在无人监督的情况下如何开展日常工作。

本·霍洛维茨表示，你若要鼓励某种「想要达到的行为」，就必须制定一条容易记住、目的明确且让人震惊的规则。仅靠示范是不够的。他解释说，他希望 Andreessen Horowitz 的公司文化尊重创业者，所以，Andreessen Horowitz 会对那些与创业者开会时迟到的员工罚款，每迟到一分钟罚款 10 美元。

本·霍洛维茨说，硅谷文化的很多方面，比如休闲着装规范等，虽然依然存在，但似乎大家都忘记了它们诞生的原因。这一规范其实是由英特尔联合创始人鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）开创的，他知道最好的工程师与高层管理人员同样重要，诺伊斯制定了便装规范，确保工程师的声音能被其他人听到，以消除工作场所中形成的等级制度。

本·霍洛维茨分享了比特币为什么是最令他兴奋的投资之一，以及他为什么看好区块链。

本·霍洛维茨（Ben Horowitz）是风险投资公司 Andreessen Horowitz 的创始合伙人，最近他接受了 Business Insider 记者萨拉·西尔弗斯坦（Sara Silverstein）的采访，谈到了企业领导力如何实现多样性以及他对加密技术的看法。

萨拉·西尔弗斯坦 : 你出了本新书《你所做即你所是》（What You Do Is Who You Are），你定义了企业文化到底是什么、不是什么。我们该如何理解这些理念呢？

本·霍洛维茨 : 其实我还在做 CEO 的时候，这就是一个难题。因为每个人都会提醒我，「本，注意你的企业文化哦。」我会说「好吧，我该怎么做呢？」然后这些人就没有下文了。你得自己搞定它。结果，你会发现，来自人力资源顾问或其他什么人的建议，往往却与你要的相反。然后，他们会说：「那就弄个非正式的会，每个人都来头脑风暴，贡献各种价值观，然后你就把这些要点列入人员绩效评估。」

但是，企业文化最终落在当你不在或不监督时人们的所作所为。类似如下一些问题：哦，他们会在今天回电话还是下周，或者根本不回电话？他们会准时出席会议吗？他们会工作到 5 点，还是 8 点？你知道，某个商业交易成功与否，到底是因为价格，还是因为合作关系？

所有这些细节行为，就算在绩效评估时是 OK 的，但你不知道他到底有没有做到，你不知道他们是否回了电话，甚至都不知道他们是否接了电话。所以，企业文化最终就是这么一个东西：它是你的各种所作所为。这也是我这本书的标题之所以借鉴了日本「武士道」（古代日本武士创造的一套行为准则）精神的原因。武士道说：「文化不是一套信念，而是一整套的行动。」所以，我的新书是关于你如何实现你想要员工执行的行动。

萨拉·西尔弗斯坦 : 您如何让他们执行你要的行动呢？如果不是在非正式场合写下一个规则清单，你如何挑选出特别重要的那几条，你又怎么让人们去遵守它们呢？

本·霍洛维茨 : 非常微妙，很难表述。是细枝末节在推动文化。我喜欢说「推动」文化，而不是「确立」文化，因为你不可能下命令。

我举一个我们在办公室里经常碰到的小例子吧。所有风险投资家常挂在嘴边的一句话是：我们珍视创业者、我们爱创业者、我们尊重创业者，尊重他们的创业过程。但一旦你进入这个行业的真实运作，情况往往是这样：哦，你需要钱？我有钱，你得来见我，然后我会决定，我是否要给你投钱。这时候，谁是大人物？谁是小人物？然后你就会看到他们的行动，他们会迟到 30 分钟才露面。如果你是创业者，这差不多是行业惯例了。事实上，他们并不会投资你，他们会玩失踪，他们甚至都不做任何回应。在我们公司起步时，我们就面对这个理论上的问题，也就是说，我们希望尊重创业过程，但是很难达到，你该怎么做呢？

对此，我设计了一个让人生气和惊讶的「鬼点子」，这个规则就是：如果你在与某位创业者的开会时迟到，每迟到一分钟罚款 10 美元。哦，你必须去洗手间？迟到五分钟，那就 50 美元。哦，你接到了一个非常重要的商务电话？迟到十分钟，那就 100 美元。他们会说：「本，我在你的公司工作，为什么要付钱给你？这太不公平。」我会说，「因为我想让你们了解，组建一家公司有多么艰辛，而且我想让你了解，你应该在时间规划上下功夫。我知道商务电话很重要，我也知道你必须去洗手间，但如果是你的婚礼，我想你肯定不会迟到。」所以，这个事情就是很重要，跟你要做的其他事情一样重要。他们每次去和人们会面都会想到这一点，我为什么要准时？我要准时，是因为创建一家公司真的很艰难。

萨拉·西尔弗斯坦 : 对每家公司而言，某种文化可能就是比另一种文化更合适。你能给我列举一些例子，某些文化就是对某些公司适用，而对其他公司不起作用吗？

本·霍洛维茨：当然可以。比如亚马逊，他们是科技行业拥有最强企业文化的公司之一，其中一点就是注重节俭。这一文化如此坚实，比如早些年去亚马逊，你会发现，他们甚至用旧门做桌子，或者其他什么废材料。就好像买不起桌子，就有这么节省。实际上，这与他们一直保持低价（更根本上是低成本）供应商的策略是一致的。因此，其顾客获得的承诺是：如果您选择亚马逊，完全不必进行比价，因为我们的价格将会是最低的。

加州库比蒂诺的 Apple Park，图自 YouTube/Matthew Roberts

与此形成鲜明对比的是苹果公司，他们刚刚建立了一个 50 亿美元的园区，我都不知道他们办公室的门把手要花多少钱，大概一千多美元吧。为什么这么贵？没错，他们关注的就是高端设计、精美产品这些事情。他们永远不会把节俭纳入他们的文化价值，这对他们毫无意义。

你知道，苹果的产品比亚马逊的产品要漂亮得多，而亚马逊的产品通常便宜得多。

你到底选择哪种，你的文化必须支持你的商业策略。所以，不是每一种文化都适合所有的公司。没有什么好的企业文化或坏的企业文化，这是一种自洽的文化，它帮助实现你想要的目标。

萨拉·西尔弗斯坦 : 您的很多例子都来自硅谷。您觉得华尔街可以从硅谷的企业文化实验中学到什么吗？

本·霍洛维茨 : 是的，华尔街有华尔街的文化。任何真正有历史的行业，你都会碰到类似文化那种东西，它一直存在但你又搞不清为什么。

英特尔公司创始人 Robert Noyce (右) 和 Gordon Moore (左)，图自 Intel Free Press

我们硅谷也有这样的东西，大部分硅谷文化是很多年前由一家叫英特尔的公司树立的。英特尔有一位了不起的创始人鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce），他从根本上改变了商业文化，把源于东海岸的等级森严的文化，比如高管们有自己的特殊停车位等等，转变成一种更平等、更精英治理的文化。

其背后的理念是，最好的工程师对企业的价值与高层管理者一样重要。因此，他们要确保能听到最佳工程师的想法、他们的声音能表达出来。所以，英特尔就有了着装随意、低矮隔断等等东西。

硅谷现在依然保留了这些东西，只不过大家都忘记了为什么要这么做。因此，不是因为我们想让你上班时穿睡衣，所以你就穿睡衣去上班，其实我们是希望人们可以穿着类似，这样就不会有什么等级之类的东西了。

我认为华尔街也有很多这样的老传统。在好莱坞我们会看到，那里是整个「Me Too」运动的起源地，其实很多做法来自很早的年代，它们就一直保留在那里的文化中。这些本来就不是什么好主意，但就像有人要保留它一样，这些从来都不是什么好主意。文化里就有这样的东西，直到你正视它们并说：「好吧，我们必须改变。」惯性会让一种文化一直存在。

萨拉·西尔弗斯坦 : 作为企业家和投资者，您职业生涯很长。在企业文化方面，您犯过的最大错误是什么，可否举个例子？

本·霍洛维茨：我犯过很多错误。我记忆最深的一个是，我想「如果我以身作则，那么每个人都会遵循我的文化。」根本不是这样，因为人们似乎会带着自己的文化进来。整个公司会有着各种各样的亚文化，随着公司的成长，他们甚至都不认识你是谁。

有个例子我永远不会忘记。我觉得，我自己基本上是一个诚实的人，没有人是 100% 的诚实，但我算相当诚实了。我有一个负责产品的同事却经常说大话，他对每个人的承诺都是假的。他招募了员工，告诉他们，我们会做什么什么，他会跟顾客说将如何如何，但这些事情我完全不知道。然后有人会把这些事情告诉我，每个人都在说他那些神乎其神的故事。而我呢，「不，不可能吧。怎么这样呢？」我感到震惊，他们怎么会一直撒谎？我从来都不说假话的。其实，这就是他带来的文化，他来自一家营销过度的公司。因此，如果你不设定文化，文化就会自己发展，它不一定就是你的行为方式。

萨拉·西尔弗斯坦 : 当您对一个有意向的投资项目进行尽职调查时，是否会发现一些危险信号？您说过，光走过场很难识别一家公司的文化。有没有什么线索可以让你发现，一家公司的文化是好文化或是坏文化呢？

本·霍洛维茨 : 我的意思是，你能找到一些线索，在我们的位置，在规定的时间框架内彻底调查一家公司是非常困难的事情。不过，下面这种情况很少出现，即一家公司的创始人或首席执行官去刻意捏造某些东西，或是在完成之前夸大、伪造某些事情，或者就是他们所谓的「说谎」吧，与此同时，整个公司又没有类似的迹象。这是不可能的，因为这种做法往往是会传染的。你总会发现某些蛛丝马迹。

也有这种情况，就是你在会议中看到该公司的多位创始人，其中几位甚至在推介自己公司的会议上都不敢说出自己的想法或是其他事情。这都是企业文化上的一些线索，但我得说，很少有创业者知道如何建立一种文化，所以，文化是他们在创业中学到的东西。你知道，我们不可能在进门时就发现谁是文化大师，就像杜桑·卢维杜尔（Toussaint Louverture，拉丁美洲独立运动早期领袖，海地国父）那样或者类似的人物。

萨拉·西尔弗斯坦 : 如果您去考察像 WeWork 这样的公司，他们有很多文化，其中一些对他们要建设的东西非常有益，其中一些最终却没有那么重要。您如何评价这样的情况？

Adam Neumann 是 WeWork 联合创始人，也是前任首席执行官，图自 Jackal Pan/Getty Images

本·霍洛维茨 : 有很多时候，你的强项就是你的弱点。WeWork 的企业文化极度乐观。Adam 曾让整个公司相信，他们可以做任何事情，他们将改变工作的未来等等。这种文化给企业带来了强大的力量，不仅帮助他们募集到了大量资金，也提升了他们聘用人员的素质，还有整个业务背后的动力，以及与之合作和工作的人都会被说服，这是一种威力无穷的乐观主义。尽管我对 WeWork 没有直接接触，但我认为，总体上来说，当你如此乐观时，人们很容易关闭坏消息。我们正在改变世界，我们正在做事，一切都会顺利前进。我们早说过，事情会成功的。然后有人说：「你知道，我们的会计系统确实无法跟上业务发展的步伐，我们甚至无法跟踪我们现在做的事情。」 「没事，事情会好起来的。」而这恰恰是问题所在。WeWork 存在问题，WeWork 内部不知道？这是不可能的。问题在于，不管怎样，信息没有传递到它需要去的地方，而这通常是一个文化问题，一个关于你既能听到好消息也能听到坏消息的文化问题。

萨拉·西尔弗斯坦 : 让我们来看看 Andreessen Horowitz 的投资组合，您有没有自己比较喜欢的投资案例，有没有什么工作是媒体没有报道而你又特别兴奋的？

本·霍洛维茨 : 有一家我亲自参与投资的初创公司就非常了不起，我觉得可能因为它是基础设施类的，所以目前媒体还没有特别关注这家公司。它的名字叫 Databricks，是一家为人工智能服务的基础设施，或者说是大数据的数据库吧。他们正在解决一系列令人惊奇的问题，比如可以用于治愈癌症，政府可以用于监测潜在的大规模攻击等。我觉得可做的事情真不可思议，如果你真的可以驾驭规模如此庞大的数据的话。

萨拉·西尔弗斯坦 : 你仍然对比特币感兴趣吗？

本·霍洛维茨 : 是的，是的，不只是比特币。

萨拉·西尔弗斯坦 : 能详细说说吗？

本·霍洛维茨 : 所有的加密货币。

萨拉·西尔弗斯坦 : 为什么？

本·霍洛维茨 : 我们认为，加密货币和区块链技术将在未来有变革性的作用。因为这是一种全新的计算平台，是一种全新的思考方式。它让人迷惑：和很多新的计算平台一样，除了某一点，它在各方面都很差。你不妨想想智能手机，它曾是一种比 PC 更差的计算设备。如果你想在智能手机上制作一个电子表格，它没有键盘，屏幕又小。这样来看，智能手机实在糟糕。不过，它有 GPS 和摄像头，因此你可以构建 Instagram、Lyft 打车等服务，而这些东西在 PC 上永远不可能构建，你也永远不会在 PC 上创建这些服务。

区块链也是如此，它的新功能就是「信任」，这意味着我们不必去信任某家公司、政府、律师或其他机构。我只需相信平台的「博弈论」和数学特性，然后我还可以在上面编程，构造新东西。比特币就是一个很好的例子，我可以「编程」出货币。人们会说，「比特币啊，它是这个，是那个，可就不是真正的货币。」但比特币已有 10 年历史，市值达到 1700 亿美元，它只是软件。一个由四个人捣鼓出来的软件程序。你会继续说，「那怎么可能呢？」 因为它已经得到了人们的信任，人们相信它可以存储价值。这真的是一件了不起的事情。

如果你可以给无数事情「编程」，比如一套新的司法规则、艺术品，等等。那会发生什么？现在的艺术已经是虚拟的了，是的，艺术是虚拟的，画布和油漆值多少钱呢？几乎没多少钱。不过，如果你知道这幅画是艺术家让·米切尔·巴斯奎特（Jean-Michel Basquiat）画的，别人没有它，那这幅画就很值钱了。如果你可以用数字方式实现这一点，那会怎样？嗯，你可以使用区块链技术来完成这项工作。其实有各种各样令人惊艳的可能性，都在萌芽阶段。我们为此兴奋着迷。

—-

编译者/作者：高山168

玩币族申明：玩币族作为开放的资讯翻译/分享平台，所提供的所有资讯仅代表作者个人观点，与玩币族平台立场无关，且不构成任何投资理财建议。文章版权归原作者所有。