华为如何通过分形创新来实现活下去？

前一段时间学了混沌大学创新学院分形创新课程。这个课程把华为作为一个案例进行了一个解剖，那么这一次课程有三个得到。

华为在变小：更加扁平化、围绕不同的场景建立了更多独立事业部。这一点在今日头条的母公司字节跳动也是如此，每一个频道相对成熟，就以独立小团队独立公司的方式把它独立出去，建独立的APP比如抖音。再想远一点，我们的海尔搞这个“人单合一”，把这个原来板块式的组织结构拆散到小团队，也是如此。连日本的经营之神，稻盛和夫提出的阿米巴模式，其实就是搞一个最小化的组织结构来应对一线的变化。

“让听得见炮声的人呼唤炮火”：听得见炮声的人就是一线指战员，首先从建制上它的规模不会大，可能是一个班，可能是一个特遣小分队。看很多的美国战争大片比如变形金刚，都能够看到一小群的美国大兵，就可以呼唤导弹、轰炸机、战斗机来支援。强大的后台仍然是需要的，只不过不是由后台来决策应该向哪里扔炸弹，也就是说决策权在一线前移到一线。

“以客户为中心”：听起来好像是一句大白话，不过怎么理解里面的内涵就看出道行的深浅了，客户有时候不知道是自己要什么的，放在一两个世纪以前，你问经常在路上的客户他要什么，他可能想要一只更快的马，还没有想到汽车火车飞机。所以以客户为中心，严格来讲是以客户价值为中心，以增进客户的价值，为他提供增值服务为中心。就像乔布斯创造智能手机的时候，客户能想到这么一个新产品吗？想不到的，但是面世之后大家对Iphone爱不释手！

“以奋斗者为本”：华为这么多年不断的尝试新业务，不断的去冲击各个方面，其实它17年也有一个很大的挫折，是什么呢？就是他的业软部门18万的总员工里面有2万人是从事越远的，但是最终还是裁掉了，为什么裁掉它？因为发展的不好。更关键的是裁员之后人都到哪里去了？这里面就能看出华为的基因密码，奋斗者永远可以找到发挥拳脚的地方，1万多个人补充到云服务和终端，两大事业板块去，让这两者的业务开始腾飞！

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编译者/作者：老麦的软分叉

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