学知识拿3000key红包｜｜Compound首个被社区否定的治理提案，说说怎么做社区治理

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西站秀场

今天区块链秀主题:

Compound首个被社区否定的治理提案，说说怎么做社区治理？

作为最火的DeFi项目Compound，COMP代币的币价在在6月21日达到385美元峰值后，近两周处于下跌中，今天报价197美元，回落幅度已超过50%，一周前西站提示过风险比较大，大家谨慎参与。

7 月 5 日，加密借贷公司 Dharma 于两天前在 Compound 社区发起的新治理提案 012：更新 cDAI 利率模型，目前显示并未通过：133,613 COMP 赞成，538,486 COMP 反对，成为目前为止首个被社区否定的提案。

今天我们谈一下Compoud的社区治理。

2020年4月17日消息，DCompound创始人Robert Leshner宣布，Compound协议的管理已由社区治理接管。社区治理的核心工作是，关于该协议的所有更改（从支持的的资产到系统参数），都将由COMP代币持有者负责，而在测试完善后，Compound团队将彻底删除最后的管理权限，从而实现完全的去中心化治理。

COMP治理代币共有1000万枚，其中：

有2,396,307 COMP已分配给Compound Labs公司的股东；

有2,226,037 COMP已分配给Compound Labs的创始人和团队，并需要4年完全解锁；

有372,707 COMP分配给未来的团队成员（目前团队正在招聘）；

最后5,004,949 COMP会为协议用户保留，预计将在未来几周内发布具体的分配计划；

Compound Labs公司不会以出售的方式来分配COMP治理代币；所以参与社区治理的前提是拥有足够数量的COMP，下图是Compound治理页面。

Compound受人追捧的原因主要是因为它开启了“借贷即挖矿”模式，其激励的方向与项目生态成长目标一致，用户通过此模式既满足了自身的借贷需求，又可以获得代币奖励，平台也因此获得了充足的流动性。

但用户需要注意是：当下的资金借贷量并不是真实需求产生的，存在一定FOMO情绪；其代币目前市场流通量较低，无法代表项目真实市值。

Compound不同于传统借贷市场，它不属于点对点的市场，而是属于有流动性资金池的市场，这种模式让它更接近于传统银行的借贷模式。与此同时，它的运作是基于智能合约来完成的，这让它具备了无准门槛、公开透明以及市场决定利率等特性。

Compound项目利用COMP代币开启了“借贷即挖矿”模式，极大了提高了Compound借贷资金池的容量，促进了Compound借贷生态的发展，但是由于此模式具有较大的投机性，容易在短期推高其代币价值，用户需要注意其代币价格波动风险。同时市场各类存入Compound的资产也在下降，风险在累积。

这些数据都来自Compound官网，如何我们要参与社区治理，登录到Compound官网，学习相关文档，查看治理概况，链接地址：https://compound.finance/governance

实际上，拥有COMP和参与Compound治理并不是同一回事，COMP代币持有者可以将投票权委托给任何地址，可以是他们自己的地址，可以是一个热钱包，可以是一个DAO，或者是你的地址。

据悉，社区成员和在Compound之上构建的应用已获得了投票权，任何有好主意的人都可以组织并投票更改协议。下图是投票权重排序，我们看到Compound创始人Rober的投票权重只排在第5位。

拥有COMP或投票权的参与者，将很快在app.compound.finance上看到一个特殊的界面，用户可使用该界面对协议进行方便的投票。

今天评论秀主题，请大家上墙！！！

【1】：你认为Compound能够通过社区治理实现去中心化化吗？

西站课堂

今天的西站课堂教你学习区块链项目管理的知识，请你忍上3分钟，一会就下课。

4.6.2 实施整体变更控制：工具与技术

4.6.2.1 专家判断

见 4.1.2.1 节。应该就以下主题，考虑征求具备以下相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：

1、 关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；

2、法律法规；

3、法规与采购；

4、配置管理；

5、风险管理。

4.6.2.2 变更控制工具

为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手动或自动化的工具。配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。

工具的选择应基于项目相关方的需要，包括考虑组织和环境情况和（或）制约因素。工具应支持 以下配置管理活动：

1、识别配置项。识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和 明确责任提供基础。

2、记录并报告配置项状态。关于各个配置项的信息记录和报告。

3、进行配置项核实与审计。通过配置核实与审计，确保项目的配置项组成的正确性，以及相 应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现

工具还应支持以下变更管理活动：

1、识别变更。识别并选择过程或项目文件的变更项。

2、记录变更。将变更记录为合适的变更请求。

3、做出变更决定。审查变更，批准、否决、推迟对项目文件、可交付成果或基准的变更或做出 其他决定。

4、跟踪变更。确认变更被登记、评估、批准、跟踪并向相关方传达最终结果。

也可以使用工具来管理变更请求和后续的决策，同时还要格外关注沟通，以帮助变更控制委员会的成员履行职责，以及向相关方传达决定。

4.6.2.3 数据分析

可用于本过程的数据分析技术包括（但不限于）：

1、备选方案分析。见 9.2.2.5 节。该技术用于评估变更请求，并决定哪些请求可接受、应否决或 需修改。

2、成本效益分析。见 8.1.2.3 节。该分析有助于确定变更请求是否值得投入相关成本。

4.6.2.4 决策

可用于本过程的决策技术包括（但不限于）：

1、投票。见 5.2.2.4 节。投票可以采取一致同意、大多数同意或相对多数原则的方式，以决定是否接受、推迟或否决变更请求。

2、独裁型决策制定。采用这种决策技术，将由一个人负责为整个集体制定决策。

3、多标准决策分析。见 8.1.2.4 节。该技术借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求。

4.6.2.5 会议

与变更控制委员会（CCB）一起召开变更控制会。变更控制委员会负责审查变更请求，并做出批准、否决或推迟的决定。大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变更的影响也是会议的基本工作。此外，会议上可能还要讨论并提议所请求变更的备选方案。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。

CCB 也可以审查配置管理活动。应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经相关方一致同意后，记录在变更管理计划中。

CCB 的决定都应记录在案，并向相关方传达，以便其知晓并采取后续行动。

4.6.3 实施整体变更控制：输出

4.6.3.1 批准的变更请求

由项目经理、CCB或指定的团队成员，根据变更管理计划处理变更请求（见 4.3.3.4 节），做出批准、推迟或否决的决定。批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。

4.6.3.2 项目管理计划更新

项目管理计划的任一正式受控的组成部分，都可通过本过程进行变更。对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性和完整性。

4.6.3.3 项目文件更新

正式受控的任一项目文件都可在本过程变更，通常在本过程更新的一种项目文件是变更日志。变更日志用于记录项目期间发生的变更。

4.7 结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。它仅开展一次或仅在项目的预定 义点开展。图 4-14 描述本过程的输入、工具与技术和输出。图 4-15 是本过程的数据流向图。

4.7.2.3 会议

会议用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。会议的类型包括（但不限于）：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。

4.7.3 结束项目或阶段：输出

4.7.3.1 项目文件更新

可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。特别值得注意的是，经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。最终版本的经验教训登记册可包含关于以下事项的信息：效益管理、商业论证的准确性、项目和开发生命周期、风险和问题管理、相关方参与，以及其他项目管理过程。

4.7.3.2 最终产品、服务或成果移交

项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、 维护和支持。

本输出所指的正是把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一个团队。

4.7.3.3 最终报告

用最终报告总结项目绩效，其中可包含诸如以下信息：

1、项目或阶段的概述；

2、范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据；

3、质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因；

4、成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及产生任何偏差的原因；

5、最终产品、服务或成果的确认信息的总结

6、进度计划目标包括成果是否实现项目所预期的效益。如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况。

7、关于最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述。如果在项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能够得到满足。

8、关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述。

4.7.3.4 组织过程资产更新

需要更新的组织过程资产包括（但不限于）：

1、项目文件。在项目活动中产生的各种文件，例如项目管理计划，范围文件、成本文件、进度文 件和项目日历，以及变更管理文件。

2、运营和支持文件。组织维护、运营和支持项目交付的产品或服务时所需的文件。可包括新生成 的文件，或对已有文件的更新。

3、项目或阶段收尾文件。项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来将完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件。在项目收尾期间，项目经理应该回顾以往的阶段文件，确认范围过程（见5.5 节）所产生的客户验收文件，以及合同协议（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式关闭项目。 如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。

4、经验教训知识库。将在整个项目期间获得的经验教训和知识归入经验教训知识库，供未来项目使用。

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编译者/作者：EOS西站社区

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