在项目管理中，对任何项目的可能实施都有几个关键的成功标准：从建造工厂，开发软件产品到在其他地方开设新的超级市场。他们是 时间， 预算 和 质量。
也就是说，可以命名在确定的时间内完成的成功项目，其实施成本不超过预算，并且项目的结果符合事先约定的质量和条件。
乍一看，项目管理人员必须管理这三个主要组成部分。其中一个重要的地方是预算（预算会以与预算相同的方式影响其他指标），因为任何投资者都主要根据财务指标来评估该项目：在该项目上花费了多少，以及从项目中获得了多少？最后的结果。此外，最重要的是如何花钱！
为了有效地管理项目预算，您需要清楚地了解和确定预算。有很多定义，但是我们将集中在更广泛的定义上。因此，项目预算是一项投资，为了获得预期的结果，该预算在时间轴上分配，并与特定项目的阶段和子阶段相关。或者，更准确地说，项目预算是执行该项目所必需的清晰的成本计划。
项目预算始终包括采购材料，工资单，第三方服务，管理费用以及与项目范围及其实施相关的其他费用。通常，预算是在项目阶段（工作地点）的背景下制定的，工作地点的实施由项目团队控制。影响项目预算的主要参数是工作时间，参与者人数和使用的设备以及结果的特定要求。但是，正如风险投资的实践所表明的那样，主要是在非常困难的情况下启动团队才能理解诸如预算之类的工具。为他们管理项目预算的主要问题不仅是责任的分配和授权。
如果您查看进入ICO / IEO / STO或众筹的启动项目的预算，则基本上，这是一个很大的秘密，用黑笔写着。同时，在99％的白皮书中宣布了该项目所需的筹款额，但没有任何关于如何将钱花在投资上的字眼，充其量，我们将看到基金分配图-未定义优先级以百分比表示，没有明确的理由和以支出形式说明索赔额的合理性。
此外，毫无疑问，在白皮书中必须有记录工作范围和项目时间安排的结果。记录项目预算是项目成本计划和预算制定的一种特殊情况，因为一切都取决于项目中已宣布的目标，问题解决方法和项目经济实施范围。
经常在ICO / IEO / STO中，人们会忘记您的启动是一个经典项目，如果您在其中工作，可以将其称为文章开头所指定的优先级，在该项目中预算被指定为主要职位。
统计数据告诉我们，管理企业或项目资源的问题令许多初创企业感到头疼，而且并不奇怪，已经有经验的商业组织也是如此。根据Panorama Consulting解决方案的报告（一家专门从事项目支持的咨询公司，包括IT行业），只有36％的项目能够满足计划预算。
同时，统计数据表明，在64％的案例中，项目和公司未能设法控制在申报的预算范围之内，多数情况下是计划外超支的案例。
此外，该报告还显示了此类超额且未纳入计划预算范围的更有趣的原因。据专家介绍，这是：
?意外的技术和组织问题（案例的45％）
?预算不切实际（案例的43％）
?项目实施所需的其他技术要求和要求（案例的41％）
?项目人员配置低估（案例的35％）
?扩大了范围和额外费用（案件的31％）
原则上可以信任此信息；这种错误不仅对于IT项目是特有的，而且通常对于来自广泛经济活动的任何类型的项目都是特有的。
除了这个问题，我还要指出ICO / IEO / STO项目的硬顶和软顶狂躁症。硬上限和软上限的出色表现打破了预算本身的巨大价值，而预算本身是成功展示项目及其实施的主要核心。
创始人和项目团队如何为筹款设定具体的财务目标？基本上-“一无所有”。这种“一无所有”是马德里法院的秘密。充其量，团队只是在表面上讨论必要的投资额。
逻辑上，在原则上早于ICO / IEO / STO程序之前，团队和创始人正在开发此想法；他们应该制定业务计划，尝试考虑发展战略，等等。结果，必须创建需要解决的特定任务才能获得所需的结果。
决策的执行需要资金，而对于收集这些资金，如果他们不想获得信贷，吸引风险资金等，则可以进行替代性募集。因此，项目团队应该清楚地知道他们需要多少钱来运行项目和开发项目产品。
所有这些现象，例如软顶和硬顶，有时会变成喜剧。如果我们从已声明的逻辑出发，那么实现项目产品的基本特征和想法的设置是一个软上限，而具有全部计划特征的产品的开发和生产则是一个硬上限。
抱歉，但它的工作原理是这样的-我们将开发一种带有一个机翼（很柔软）而带有两个机翼却很坚硬的飞机。还有三个翅膀？
然后，软上限是运行项目的那些组件所必需的数量，而根据开发人员的说法，如果不执行这些组件，则可能是潜在的失败。硬上限是实施开发人员所有可能的想法和意图所需的数量。那么软项目背后的产品是什么？
是否可以未完成（软盖）和满包装（硬盖）。最终概念的无政府状态（由于实施同一项目而导致的项目产品）分别影响产品本身和最终产品的定义，这也危及加密货币前所未有的优先级/ blockchain项目的创始人-例如预算。
在项目中95％的情况下，逻辑是这样的：我们想要某种东西，它是如此之大和超现代，我们在这里拥有这样的技术，给我们一些钱，也许我们给您一些东西，最后-我们将向您展示“大鱼”，如果您给我们更多的钱，那就去-THETHEMOON !!!
也许，在风险项目中也可以做到这一点，在某种意义上可以确定最低和最高的筹款方式，但是核心将是-如果我们可以在白皮书中看到并阅读此类软上限和硬上限的合理预算理由 。实际上，从未见过这样的预算理由。
原则上，今天没有针对ICO的明确法规和标准，因此也没有用于准备项目文档的标准。创始人可能根本不表明他们打算如何使用这笔资金，这是他们的权利，因为没有人有义务。
但是，监管机构已经开始在白皮书中发现此问题，这是ICO项目的重大缺陷和潜在风险。九月2017年，在金融行为Authorit ?在英国（FCA）发布了风险与ICO筹款相关的警告。特别是，他们指出工作流程薄弱，风险高以及项目文档不清晰。
这大大降低了投资者对ICO / IEO / STO和评级机构评估的信心。无论向投资者提供多少软性限制和硬性限制，其名称都给团队施加了一些义务和限制，而这些义务和限制在项目预算透明性的一部分中通常被遗忘了。
如果软上限和硬上限的指标之间存在差距，则很可能意味着创始人和项目团队：
?他们想通过任何方法至少收集一些资金
?不知道实施该项目需要多少资金。因此，他们没有业务计划和发展战略。没有任何预算！
?在这种情况下，它不是启动项目，而是骗局炒作！
应该理解的是，如果他们宣布投入100万美元来创建该项目的产品，但同时又不拒绝10亿美元，那么没人会认真考虑产品和实施预算。
因此，在许多风险项目中误解了提出详细预算的重要性。预算是项目中最重要的部分。不一定总是要详细描述存在的问题，并不是所有的投资者都会对您采用的方法和技术过程一丝不苟，但预算却使他们很多。
有效的计划方法是从设想的活动开始，然后通过三步预算监控系统将其预算。
项目从一开始就考虑财务问题至关重要。
尽管对可能可用资金的估计可能是定义项目范围的重要因素，但是经验表明，节省适当预算的时间几乎总是会导致与计划管理人员的紧张关系。
财务人员需要了解此类做法，并制定应用程序，评估和监视程序，以将其降至最低。进行计划的更有效方法是从设想的活动开始，然后将其预算。
有一个三步过程应该提供正确的准确性：
资源规划
费用估算
成本预算
一旦项目开始运作，这些步骤便成为成本控制的基础。
资源计划包括：
确定项目的目标和子目标；
定义工作包并确定如何实现项目目标，需要谁以及需要哪些物理资源（人员，设备，材料等）；
制定具有里程碑意义的时间表；
确定伙伴关系有效合作所需的其他任务，然后将资源分配给将承担这些费用的伙伴。
成本估算 包括：
估算完成项目活动所需资源的成本。尽管有些成本相当容易计算（例如，员工成本），但其他成本在开始时就更难以估算（例如，当这些成本基于要作为同一项目的一部分进行的准备工作/研究时），并且更好地为活动定义一个现实的最高价格；
汇总各个活动的“自下而上”的估算费用，以获得估算的总额。
成本预算 包括：
根据预算模板的结构，将到目前为止收集的信息（主要活动，预计的开始和结束日期，所需的近似资源（预算））重新组织为主要支出类别-预算标题，项目和子项目线
安排项目并为每个单独的活动和合作伙伴分配资源。进度表包括已分配成本的项目组件的计划开始和结束预期完成日期。
不同的风险基金和私人投资者对预算有不同的要求，并且可以提出团队应事先准备好的其他问题。
因此，如果项目团队的主要目标是在募集资金的帮助下实施该项目，则值得关注的预算示例可以满足大多数组织的需求，并且几乎不需要任何更改即可用于公众。
古典预算包括三个主要领域：
?工资
?主要直接费用
?间接费用
在计划预算时，不要忘记制定适当计划的“目标和任务”和“方法”。有必要考虑有关您将花费多少钱（资源）的所有细节，以及影响成本的主要因素。
在您开始按预算项目分配资金之前，请仔细阅读税法和财务报表的详细规定，以进行筹款的管辖范围或项目总办事处的所在地，以免出现在在这种情况下，您收到的收入的一半将用于意外的税收和付款。在这里值得与您的律师和会计师合作。
以下是最低预算费用和所需资源的指示性清单：
?人力资源：工作人员，相关专家，顾问，与其他组织的合同
?工资：薪金，合同服务成本，税金，保险，并计入通货膨胀
?行政成本-办公室：租金（购买）支付，公共支付，保险
?行政成本-其他成本：办公室运营支出，消耗品-办公用品，车辆租金，其他不可预见的支出
?旅行和运输成本：飞机票，火车票等的价格（每日），酒店住宿的价格，应考虑到通货膨胀水平（毕竟，团队将针对需要出席的活动执行营销和PR计划）
?设备和基础设施成本：用于实施项目的必要设备的单位价格，消耗品，保险和担保的价格，其他费用
?其他成本：营销，公关和广告公司，社区建设成本，法律支持项目和办公室，合规性监控成本，可能的印刷产品成本，其他不可预见的成本。
以上所有支出项目均计入直接费用。关于间接费用，我们指的是“ 难以与任何特定活动或项目相关的费用，但是，对于组织的正常运作和任务的成功执行是必要的 ”。
同样，通常，特定组织将自己的间接费用成本水平确定为工资总额或所有直接成本的百分比，这一点不应忘记。好吧，重要的是不要忘记 偶然性 。有两种类型- 不可预见的情况 和 管理准备金。对于每个项目和组织，意外事件的大小都非常不同。许多因素-风险管理的成熟度，评估和预测的质量，项目经理和团队的水平以及每个特定风险基金所允许的应急费用在预算中所占的百分比。当他们的目标不是期末“冲销”项目的所有收入和现金时，它们也非常实用。
从文件的角度来看，该项目的总预算计划如下：
根据项目协调图估算收到的成本-使我们了解项目的运营和工作包详细成本
项目预算，包括费用预算，项目融资要求和应急费用
在制定预算时，有必要遵循PMBOK和ISO21500的标准。这当然是理想的。但是，如果使用ICO / IEO / STO的团队努力提高提交给投资者（风险，未经认可，已认可）的材料的质量，则ICO / IEO / STO的观点将具有重要意义。预算计划流程的秘密和不透明性不会增加人们对ICO / IEO / STO这样的替代投资工具的兴趣。
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编译者/作者：三言两语
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