读书笔记—《原则》

01

机构的构成

在开始分享工作原则之前，我们先来了解一下机构的构成。一个机构其实就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人。这两者之间是相互影响的。

一方面，机构的人塑造了机构的文化；另一方面，机构的文化决定了机构选用什么样的人。而那些优秀的机构，那些能够持续进步的公司都会同时拥有优秀的人和优秀的文化。

那么，优秀的人和优秀的文化分别是什么样的呢？

首先，优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。

所谓高尚的品格指的是能够实事求是、开诚布公，能够致力于所在机构的事业；而出色的能力指的是他们具备能力和技艺，能够出色地完成工作。这两者必须同时具备，如果某个人只是具备其中一种素质，那么这种人是危险的。

优秀的文化指的又是什么呢？优秀的文化指的是不掩盖问题和分歧，公开妥善解决问题，喜欢让员工的想象力驰骋并愿意开创先河。

由此看来，想要成为一家出色的机构，优秀的人和优秀的文化是缺一不可的，那么今天我们先来解读，如何打造良好的企业文化。

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如何打造良好的文化

作为员工，我们需要在适合自己的文化环境中工作，因为这是我们保持心情愉快、工作高效的基础。同时，我们也必须在一个能够有效创造辉煌业绩的文化环境中工作，否则，我们就无法得到激励前行的精神和物质奖励。

换一个角度，当我们是一名领导时，我们要如何打造良好的文化，让我们的员工可以在适合自己的文化环境中更好地工作呢？

方法1：相信极度求真和极度透明

作者瑞·达利欧认为，了解真相是成功的关键。

对任何事保持完全透明，包括错误和弱点，会有助于加强理解、不断改进。以实事求是、公开透明的态度对待员工，同时也期待员工如此对待自己，这能确保重要的问题被摆在桌面上探讨和解决。

在很多年前，瑞·达利欧的公司曾经面临一个艰难的处境。他们有一个后台部门，后台部门的主要业务是负责为桥水的市场交易业务提供所需的支持保障服务。这个部门的表现一直很好，但是桥水需要提升新的服务能力，而这是在公司内部无法实现的。

所以，公司的首席运营官就提出：把这个后台团队从桥水剥离出去，然后并入纽约梅隆银行，为桥水提供定制服务。

一开始，这只是一个探讨性的讨论，作者及相关人员还没有想好是不是要这样去做，以及如何去做，更不知道这样做，对于后台团队最终意味着什么。

在大多数的机构里面，这类战略性的决策往往是秘密进行的，一般会到一切尘埃落定之后才公布，因为公司老板通常会觉得：在员工中造成不确定性不是一件好事。但瑞·达利欧认为，只有说明事实、公开透明才是唯一负责任的做法，所以要让员工了解事情的进展，并帮助梳理由此产生的问题。

后来，瑞·达利欧主持了一次后台部门全员大会，向员工说明情况，并告知大家，目前有很多事情还不得而知，有很多问题也无法回答，但公司不会对此半遮半掩。

最后，那个后台团队还是被剥离了，但他们和公司依然保持着非常好的关系，不仅在整个转型过程中完全给予配合，而且每到重大节日，他们还会回到桥水参加聚会。

隐瞒事实会让人在短期内更加开心，但是从长远来看，即使公司还没想好最终的策略，如果能保持公开透明，员工会因为公司为他们着想而感到更有信心。

方法2：允许犯错，但不容忍一错再错

每个人都会犯错，但成功人士能从错误中吸取教训，而普通人则不能。所以想要打造良好文化，就要营造一种环境，让人们敢于犯错，并且从错误中学习，这样才会快速进步，而不至于犯大错。

瑞·达利欧公司有一名交易部负责人名叫做罗斯，因为他的失误，公司损失了很大一笔钱，可是他选择主动坦白，承认错误，因为如果该错误被隐瞒，会导致公司产生更大的损失。

瑞·达利欧可以直接开除罗斯，表明公司不接受犯错，但是这样做不但会损失一名好员工，同时也会鼓励其他员工把错误隐瞒起来，从而形成一种不诚实的文化。

于是，瑞·达利欧向罗斯和其他员工表明了犯错情有可原，但必须吸取教训，然后和罗斯一起建立了问题日记，要求交易员把发生的错误和不良后果都记录下来，如此一来就可以追根溯源，系统化地解决问题了。而现在，问题日记已经成为桥水最强大的工具之一。

当然，并不是所有的错误都可以接受，作为领导，需要知道哪些错误是可以接受的，哪些是无法容忍的，不要让员工犯那些不可接受的错误。

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方法3：求取共识并坚持

想要让一个机构有效运转，员工需要在很多层面保持一致，但这是很难做到的，因为人与人是极为不同的，每个人都有看待自己、看待世界的独特方式。也正因为这样，在日常工作中，人们很容易产生分歧。

很多人以为，掩盖分歧是维持和睦最容易的方法，其实这样是大错特错的，因为一旦回避冲突，也就回避了解决冲突的机会，而且躲过了小的矛盾，之后往往会有更大的矛盾，甚至导致人与人之间的疏离。

所以，只有直面并且积极地去解决小的矛盾，才能更好地维持长久的良好关系。

方法4：做决策时要从观点的可信度出发

在一般的公司里面，很多决策都是由高层领导自上而下做出的，又或是以民主协商的方式，由每个人分享各自观点，然后选择那个得到最多支持的观点。但这两种决策系统都是有缺陷的。

最佳的决策应该是“按照观点的可信度高低”而得出的，这就是所谓的“可信度加权决策”。

在这个决策的过程中，我们需要确定谁在哪些方面的能力更强，例如，最具有可信度的观点一般来自于这两种人：

第一，多次成功解决了相关问题的人；

第二，能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。

只有基于可信度加权的观点正确实施并坚持下去，才能形成最公平、最有效的决策系统。想要做好这一点，作者提出了5个注意事项：

第一， 不要让每个员工就每件事都展开辩论，那是不可行的。

因为对所有人都一视同仁，更容易远离事实而不是更接近事实。如果单纯认为每个人的观点都一样重要，这是有害的，因为每个人在可信度上是有差异的。

第二， 关注发言人的推理过程，而非结论。

如果某个人没有经验，但他所讲的道理似乎符合逻辑且可以接受压力测试，那就值得一试。因为如果出主意的人经验丰富，一般容易被限制在过去的套路里面，而没经验的人由于受的限制较少，有时候也会有一些好点子。所以无论对方经验是多还是少，都要关注对方的推理过程。

第三， 当我们向人提问的时候，要想想这个人是否适合回答这个问题。

因为无论我们向谁提问，对方一般都会提供“答案”，如果我们总是向完全没有准备的人，或是缺乏可信度的人问问题，并相信对方的回答，与其这样，还不如不要提问。

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第四， 可信度加权只是一个工具，不能取代责任人的决策。

对于决策者来说，可信度加权的决策机制起到一种补充和挑战的作用。决策者需要倾听意见，对于员工意见的可信度做出评估。但即使是可信度极高的意见，决策的负责人也可以推翻，但需要为此负责，并接受最终结果的检验。

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编译者/作者：面包不超人

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