产业闭门修链群：传统的机电工程如何亲密接触区块链？

闭门修链群大年初三研讨的案例是非常传统的机电暖通安装企业，看起来很传统的工程行业，也对区块链有着迫切的学习和实践的需求，虽然短短一个半小时的微信群圆桌讨论，还不足够完全的解决企业对区块链的诉求，但已经让参与讨论的传统产业的朋友们开始有了信心。

对于新型肺炎和区块链，信心都是非常关键的要素！

大年初三话题：机电暖通安装工程与区块链的碰撞

叶开:大家好，晚上8点开始今天的第二个案例企业：非常传统的机电安装行业-中徽，请朋友们看看非常传统的工程安装行业对区块链的探讨。

魏文品:各位好！我先价绍一下公司的定位、使命愿景价值观！

公司定位：智能环境（机电安装）一站式工程服务平台 ；

目标客户：有公建项目商务关系运作能力缺少品牌平台的工程商和相关人员（大B、小B）。

定位关键点一：业务流程通畅高效（服务标准化、产品化、流程化）

依靠专业专注的服务理念，打通工程业务全产业链。线下服务和运营流程的内容转移汇总到线上交易和运营实施，以线上标件的形态呈现，服务内容更清晰、服务价格更透明。让客户和合伙人在对接公司服务时更加清晰、更加高效。开放的线上服务平台加上透明清晰的工程运营服务流程，服务的口碑评价能最大限度地真实反应出客户及合伙人的需求及体验效果，最终形成大规模、真实开放、可查询留存的数据，从而不断优化服务，解决工程运营各个环节的难点与痛点，满足客户、合伙人在工程业务中发展过程中的真实需求，真正实现专业、优质、高效的一站式企业服务。

定位关键点二：透明标准，省时省心

在云平台上，所有的服务与收费信息都将遵循“透明化”与“标准化”的规则：购买前产品信息透明，支付时费用透明，服务中流程透明。同时业务办理流程简化，线上业务一键成交，多业务办理一步到位，省时、省力、更省心

定位关键点三：工程款支付及时到位，金融赋能有效、有力

公司的价值链的梳理图（如图）

以上就是我公司的核心的内容。

叶开:魏总，我先统一问一些问题，帮助分析了解业务模式。你们的服务是以工程项目管理为主，所以项目过程管理很关键？

魏文品:过程管理非常重要。

叶开:你们的平台是什么平台？资质共享撮合平台？

魏文品:共享及赋能平台。

首都版权宣宏量:这样的机构挺多的，项目总包平台，核心业务应该是项目承接及其生命周期管理。

魏文品:是的，不过能够把业务流程线上化的平台还不多， SAAS是赋能工具。

叶开:把过程项目业务流程线上化平台看起来是你们的优势。签约上因为资质在你们这里，你们是签约主体，分包给他们，他们施工？还是他们只是合伙人只分佣金？

魏文品:他们是前端承接业务的主体，公司负责配合。

叶开:供应链业务，是工程项目中的采购供应链业务吗？能不能具体展开一些？

魏文品:目前供应链业务，公司还没开展起来，但是这是公司未来的重要业务。未来公司系统业务开发成熟以后，会对接第三方金融机构。给合伙人提供资金赋能进行供应链采购。

魏文品:做工程有三难：接活难，干活难，要钱难。合伙人利用公司平台承接业务时，最担心的是资金安全问题以及最需要的是资金支持。

叶开:所以这个过程很关键，也就是能够线上化的不多，而且能够干活干得好要到钱的也比较少。你们的机电暖通工程项目，一个项目的成本结构是怎么样的？比如原材料占比等。

魏文品:原材料占比50%-60%。

叶开:项目的周期一般多长？承建的项目大多是房地产还是基建？应收账款比例多少？

魏文品:一般周期是最短半年到一年半时间。

叶开:项目周期时间还是不短的，那原材料的采购是客户采购还是你们可以通过供应链代采？

魏文品:我们不承接房地产项目，承接央企的总包项目以及三大运营商，医院，学校，政府公建项目。目前大部分原材料是由合伙人自行采购，公司提供辅助和支持及风控。公司通过系统来进行项目的周期管理，客户商务资源都可以整合到平台中。

叶开:你们企业的营业规模是多大？如果扩大规模，最大的瓶颈在哪里？

魏文品:2019年公司订单规模9个亿，最大瓶颈在工程管理系统尚未完善和资金。合伙人一般都擅长商务关系运作，对项目管理和资金及税务筹划相关联的专业能力不够强。

叶开:所以基本上是为合伙人做完整的工程项目周期管理服务？

首都版权宣宏量:你们首先需要的是完善项目生命周期管理功能，其次才是如何上链。

魏文品:协作，帮助，监督合伙人进行项目履约和管理。

叶开:涉及到钱的环节，从流程中看，有预售环节、保证金环节、项目交付回款环节等，这些都会涉及到与合伙人的分账吗？

魏文品：是的，公司相应的标准化服务环节都提供收费服务。

叶开:项目流程中，保险服务一般会占项目总预算的多大比例？

魏文品:保险服务占比很小，不超过一个点。工程保险，人员人身安全险。

岚雯Rayven:比较好奇的是之前提到的资质和牌照，对于传统行业，目前您们持有的是哪些牌照呢？或者说今后还有获得哪些牌照的打算呢？

叶开:工程建设有甲级资质等等类似的，别人或者小公司没有，只好找他们来共享，相当于租赁和项目管理。

老侯：挂靠。

魏文品: 1.0模式是传统的挂靠模式，公司管理相对粗放。风险比较大。公司有行业的一级资质，未来还准备延申到关联行业。

叶开:看了当前的系统，客户、项目、运营、合同、供应链、资源、财务等功能，一个典型的中心化项目管理系统。目前机电暖通工程项目的BOM和模型成熟吗?是否已经标准化了？

魏文品：基本标准，BIM模型应用不够普遍。

叶开:逐渐清晰，一个传统的工程项目管理模式，涉及到共享市场、项目周期管理服务、资金清分、供应链管理以及部分交易平台等方面。

魏文品:我们的优势一：针对接活难，公司帮助合伙人进行商务运作设计，项目信息提供。公司本身在行业的优势。优势二：针对干活难，公司提供线上线下系统管理。提供优质高效快捷的服务。优势三：提供金融赋能。

魏文品:接活难，干活难，要钱难。

叶开:工程管理系统是干活难，资金是要钱难；然后要寻找资质共享市场来接活难。

叶开:对于合伙人，最关心的是什么？

魏文品:资金安全，资金支持及服务效率；业主的资金预算，工程的进度。

叶开:及时结款，能够垫付保证金或者代采资金，工程服务效率是跟项目工期有关吗？

魏文品:是的。

老侯:给我资质给我垫资给我项目经理给我采购设备给我售后服务我只负责搞好甲方关系分钱。

魏文品:我们的核心资产是经营维度升级（战略思维），相对于传统的同行。

robertfeng@区块链兄弟:这是否可以理解为公司的核心竞争力！如果是，那么公司和合伙人是这么关系（合同关系，管理关系，背书关系）。公司在施工中提供线上线下管理系统（管理到什么粒度，是否可以解决纠纷），提供金融服务（金融服务是有多方参与（银行，保险，基金等））。以上个人拙见，如果非常幼稚可以放弃回答！

魏文品:是的，你理解的很正确。理论上，公司是可以帮助合伙人围绕项目做任何事情。

老侯:现实情况就是中间人挂靠，根据中间人性质不同，可以看做小挂、中挂、大挂，一般就是啥也不管、只管分钱的小挂，也有一些小规模集成商，会点东西、有点队伍、也有点供应商资源，想自己多赚点利润，就中挂。

魏文品:公司通过系统，对项目全生命周期实现全方位服务和管控。

老侯:就是未来模式大挂，细分解决全流程问题?各种升级改造。

魏文品:公司根据合伙人自身的实力和资源做补充和赋能。

老侯:搞清楚这几个节点的需求，我为啥上？有啥好处？主动上还是被动上的问题，基本就出来了。可以推甲上，其他不上也得上；再者还可以从利润再分配角度考量一下，既然模式改了，那利润肯定也要随着发生变化，节点结构，合伙人、业主、平台、施工方都可以成为不同类型的节点上链。

叶开:对，节点结构，要抓主要的主动的，其他节点就被动的上来了，有点儿抓这个产业链的龙头企业，如果算，那就是业主。业主的核心诉求是什么？资金垫付，工程进度？

魏文品:不同业主需求不同。一般来说，政府预算内资金诉求为：工程进度快，质量好。其他业主，除了要求工程进度快，质量好以外，最好能垫付资金。

叶开:已经有有初步的上下游雏形，业主--工程管理方--原材料采购--劳务--工程管理与交付--回款--清分--委托方（合伙人/集成商），金融和交易平台这块是可以好好规划设计的。

首都版权宣宏量:你们服务的企业，是不是中小企业居多？

魏文品:是的。

叶开:如果只做代理，不做运营，不进资金，那赚的还是佣金或者通道费管理费。

魏文品:管理费

叶开:初步的区块链创新建议：

1，工程项目周期中的原生信息进行上链存证，可以可视化

2，考虑核心资产是什么？经营维度升级，工程项目管理和交付能力，通过一个模型，借鉴BIM，来数字化，做成一个token指标，也可以是一个共识

3，供应链金融，应收账款上链，代采预付上链，结合保险服务，引金融机构进来，提供供应链金融服务

4，工程资金清分，如果项目进度和供应链金融上链后，可以用智能合约来做资金清分

5，工程项目管理中，设置激励机制，促进工程进度

6，节点结构，合伙人、业主、平台、施工方都可以成为不同类型的节点上链

7，交易市场，项目共享市场、采购撮合市场、劳务撮合市场等

8，项目证券化，每个项目都可以基于BOM或者BIM进行资产化为一个产品包，然后资金进来多少收益出去，这个需要更全面的数字化

Jie:一般建筑工程或大型工装内装工程，尤其是外资企业都会委托专业的咨询公司把所有的需求列成清单表格进行招投标，设计单位——施工总包——设备物料分包等等做方案&报价进入相应的招投标环节。同时咨询公司还会设立或委派第三方监理单位全程跟进项目各个节点直至验收交付。这个属于传统的中心制模式，现在来说还是很成熟和稳定的，尤其在招投标环节，单一来源采购和围标现象很常见，这也就是当下工程环境的“共识”。我觉得您做的这个金融和管理平台很棒，就是想前面一位大佬说的要让用户认识到其中的价值。

魏文品:是的。

叶开:区块链天然带有金融属性，不要被影响总是去想通证，从产业金融增信、数字资产和证券化角度来分析传统产业，可能更有落地点。从技术角度，群里也有大佬们可以参谋一下，工程管理系统是云，云+链的结构已经很成熟了。中心化的云系统，数据是可以"管理"的；不在工程管理系统中的，还有一些原生信息，或者根据BOM模型上链的原生信息，结合云系统数据上链，是可以加持增信的；所谓不可篡改和可信。

首都版权宣宏量:魏总项目的实质是，要实现项目从传统的模糊管理，到数字化的精确式管理。

叶开:对，中徽的2.0是希望升级和转型的。之前再跟房地产工程项目讨论时，甚至讨论过混凝土或者预制材料中加入RFID，这样工程到什么阶段，也有数字化手段实时同步，这些是增信手段。

老侯:集成项目一样，先解决三方可视化管理的问题，这里面不缺少数字化设备和手段，先把业务核心解决掉，平台价值就出来了，再怼合伙人、金融、信用、通证和上链的问题。

Jie:工程管理这块，我说一下我的心得。传统走一个项目（从甲方立案开始），就看由谁牵头做，谁就是主体，也就是话语权最强的那个“人”。我们当时做工程设计方案的时候其实是要开一个四方创思会的（业主方、设计方、总包方、用户方）。当时还没区块链思维，但隐约在想一个项目你得让这个项目的所有参与者（四方）都参与进来和获取满足才成。

robertfeng@区块链兄弟:我作为一线的区块链技术人员，对大家的一些观点发表点拙见，供大家参考下。首先我感觉大家对节点的理解有些问题。区块链中的节点应该具有这样一些特性

1.具有数据的存储能力

2.具有参与相关业务的共识能力

3.具有参与智能合约的定义，维护，运行的权利

4.能够作为实体业务的数字共生

如果按照这个定义，节点的拥有者必须具备对区块链数据中和自己所参与业务部分数据具有一定的基础It能力。从这个角度看，合伙人和业主，以及平台方都具备这样的能力，那么从区块链的角度看，共识的参与者要从新梳理，共识恰恰是区块链的核心。

叶开:节点可以是完整的区块链节点，也可以轻节点或者移动节点，不一定拘泥。还要看基于许可链（公链）还是联盟链的结构来设计，所以一般建议业务模式或者数字资产设计时先不过多考虑技术，技术/区块链技术是为业务模式服务的。

首都版权宣宏量:魏总项目基础不错，有望成为示范项目。

老顾?:我认为可以参照众陶联和众车联的模式，中微作为龙头企业建立服务于行业的一个生态化服务平台。

Jie:中心化有中心化的好处，就是基于现有共识能很快完成一件事。但这件事是由背后的现有利益集团主导的，而对一个好方案却不负责。所以透明上链或许能起到点作用，当然我比较关注前端的设计和规划环节的透明与有效。

风云@谢纬:核心的问题，需要把业务模式再理顺一下，感觉服务多而全，但是很难实现，因为系统风险大！

何良清:工程项目，就觉得结款难，中标需要找关系，用区块链思维，首创。

金锋|Jeff????:勇于创新勇于尝试，给魏总点赞[强]

老侯:魏总的业务难点在于自身，传统集成商建设商转型综合IT服务商，平台性集成服务商，理念、品牌、人才等都是闯关游戏啊 。

魏文品:是的，首先是老板的思维要转型，然后高管团队思维和知识结构要跟新和转型。

首都版权宣宏量:把自己想像成为一条高速公路，每个企业需要自建收费站，才能进出这条高速公路。

Jie:这个转变很难，是真的难，传统行业顶尖的人才会是钻的很深的人，不是那种斜杠青年。而那些能转的都是主观能动性很强的人。

何良清:需要团队系统性的学习，区块链思维课程加动手实践设计，自己熟悉行业的模式，通过实践寻找真知。

魏文品:借助外脑很关键，并要自上而下强力推行，同时要积极宣贯，赢得自下而上的支持和配合。未来3年很关键，谁赢的先机，谁就赢得生存权和未来的发展空间。

首都版权宣宏量:区块链的核心是游戏规则，游戏规则制定者的角色很重要，中本聪制定了比特币的游戏规则，大家只能按照他的规则去挖矿，就是这个道理。

魏文品:非常感谢叶老师和各位大咖群友的精彩指导和碰撞，给了我很好的启发，公司目前一直在进行业务的转型升级探索，希望在这个过程中能够得到各位持续的支持，也希望有合作的机会！新年之际，也给各位拜个年，祝各位新年快乐，辛福安康！谢谢！

后记：区块链的魅力在于去中心化，它并不是中心化机构或者大型企业的专利，而是每一个小微企业或者个人都可以参与的平台或者模式，去中心化、平等、开放，这是对于传统中小企业打破行业内龙头企业垄断地位的机会。对于一个非常传统的暖通安装工程企业，都有信心来学习和实践区块链，这才是产业区块链的希望所在！

产业闭门修链群还会继续响应号召足不出门线上圆桌讨论产业和区块链的碰撞！

欢迎你也来入群讨论产业~

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编译者/作者：叶开

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